El Plan es primordialmente una herramienta de comunicación destinada a transmitir información a una amplia gama de personas: inversores, socios potenciales, personal u otros. El plan, por ejemplo puede apuntar a:

• Obtener aprobación para la propuesta de actividades en los próximos 12 meses;
• Obtener financiación de bancos e inversores;
• Ayudar a vender o tasar una empresa;
• Obtener aprobación de entes regulatorios o de autoridades que otorgan subsidios.

En cada uno de estos casos el objetivo es lograr una respuesta deseada. El plan, por lo tanto, es un documento de venta.

El plan de negocios debe servir para influir en la conducta de la gente, en forma interna. Para su efectividad debe centrarse en la respuesta en la respuesta que busca y de quién, y luego decidir cómo obtenerla. Por ejemplo no elabore un documento para obtener fondos, si lo que realmente trata de hacer es venderla.

Si se dirige a inversores puede tener que incluir más información financiera. Si se dirige al director de marketing de un socio comercial potencial, puede tener que dedicar más tiempo a explicar la sinergia del mercado. Si se dirige al personal tiene que decirle lo que quiere que haga e incentivarlo con la tarea.

Antes de empezar a escribir usted debe tener una idea clara de la historia que está contando. Toda historia debe tener un comienzo, un medio y un fin. El comienzo son los antecedentes de su organización y su actividad, y cómo llegó a este punto; el medio es qué es su negocio y el final es lo que propone.

Una historia atrapa la atención del lector, y estimula el interés y la imaginación, esto mismo debe suceder con el plan de negocios.

Use Palabras de Acción

Piense en su plan como una historia de aventuras, no crítica literaria, use verbos de acción en la mayor medida posible para decir lo que hará y cuándo, en lugar de describe el escenario. Puede ser necesario un poco de descripción, pero recuerde que la brevedad y las acciones tienen más impacto en un plan de negocios.

Cada organización es distinta y lo es, por tanto, cada plan de negocios, pero hay requisitos básicos mínimos que tendrá que cubrir.

I La Estructura del Plan

Sólo tendrá unos pocos minutos para causar una buena impresión con su plan. Para cuando el lector haya terminado la síntesis y quizá la introducción usted ya habrá perdido o ganado.

Su primer objetivo es captar la atención del lector, con una propuesta interesante. La síntesis es la manera de lograr esto. Antes de que el lector se dé cuenta ya conoce el esquema de sus argumentos y estará interesado. Por el contrario, si la primera página da una impresión pobre, es difícil revertirla.

La síntesis nunca debe tener más de una página. No debe incluir todas las pruebas a favor de sus argumentos, sólo un esquema de los puntos más importantes. Debe decir cuál es la situación y qué se propone.

II Antecedentes

Dé a conocer la historia de la organización. Si se trata de una empresa nueva aporte algunos elementos del mercado, cómo se creó y adónde cree que va.

¿Qué hace la organización?

¿Dónde lo hace?

¿Cómo lo hace?

¿Vende un producto o un servicio y si es así cómo lo hace?

¿Tiene proveedores, clientes o personal clave?

¿Qué tamaño tiene?

¿Tiene productividad, ganancias, personal?

Para una iniciativa sin historia previa debe haber antecedentes del mercado, la competencia y el equipo de gerencia.

III La Gente

Las encuestas muestran que el factor más importante para los inversores al evaluar una propuesta es el equipo gerencial. Si considera que no ha logrado equilibrar el equipo, el plan debe abordar la cuestión. Quizá deba traer a alguien que aporte capacidades que no tienen, o plantear cómo se responderá a esa debilidad en el momento indicado.

Se debe presentar bien las capacidades que sí tienen. Mencione cuáles son las responsabilidades individuales de los integrantes de la gerencia. Dé los antecedentes de cada integrante del equipo de la más alta gerencia, su experiencia y el puesto de trabajo que ocupa u ocupará.

Según la ocasión será necesario incluir el CV, dando detalles relevantes, pero que no exceda más de una página.

Muestre se estructura organizativa, cómo funciona y explique lo significativo.

IV Esquema de la Empresa

Explique aquí lo siguiente:

• De qué servicio o producto es proveedor,
• En qué mercado opera,
• La mecánica de cómo provee el producto o servicio.

Sea selectivo. No dé páginas de detalle, describa lo necesario.

Si su producto o servicio es único aclárelo. Explique por qué es mejor que el de la competencia. Las empresas logran el éxito si tienen una ventaja competitiva.

Hable de sus competidores. Muestre que sabe quiénes son, cómo están organizados, lo que hacen, sus puntos fuertes y débiles. Entonces diga por qué podrá ganarles. Muy pocos negocios tienen una ventaja competitiva permanente.

V El Mercado

Defina el mercado y luego describa sus aspectos claves.

Segmentación

Describa los aspectos de la estructura del mercado que considere importantes. Usted puede hacer negocios en un nicho particular dentro de un mercado mayor.

Debe explicar si el mercado crece, están estancado o se achica.

Competidores

Muchos planes describen negocios sin competidores o no le prestan mucha atención. No va a ganarle en el mercado a un competidor simplemente porque este haga un producto inferior. Puede tener un vínculo con el distribuidor clave, o ser muy hábil en los negocios.

Los puntos que determinan el éxito en la competencia incluyen la distribución, los precios, el peso de la marca, la promoción y los recursos financieros. Defina estas cuestiones sintéticamente.

Tome en cuenta también los competidores potenciales. Explique quiénes son los competidores significativos.

Cómo Compite

Deberá explicar si el mercado es sensible a los precios, si depende de la ubicación de los puntos de venta, si pesa la calidad del producto o el servicio.

Quien lea su plan deberá evaluar si usted está en condiciones de competir de manera efectiva.

Clientes

El cliente es otro ingrediente que falta en muchos planes de negocios. Hable de quién le compra a usted, sin ignorar al consumidor final. Explique si tiene compradores dominantes que representen un porcentaje alto de sus ventas.

VI Síntesis de Trayectoria en los Negocios

Para un negocio que ya existe, sintetice su trayectoria en los negocios y sus expectativas futuras. Una de las alternativas puede ser: en qué opera la empresa, seguido por el balance y finalmente la presentación del flujo de dinero. Las cifras proyectadas deben ubicarse juntamente con las del pasado de modo que puedan verse los avances.

Utilice un apéndice para poner los detalles de las cifras, no lo haga en el cuerpo principal del plan.

VII La Propuesta

Explique con claridad cuál es su propuesta. A menudo los planes dicen de todo, pero no dicen nada. Sea claro en pedir lo que solicita. Evite de hacer una oferta en términos de tómela o déjela, porque estará exigiendo una respuesta afirmativa o negativa, donde puede haber margen de negociación.

No pida mucho menos de lo que necesita. No es fácil volver en busca de más dinero unos meses después. No pida más de lo que necesita, esto reduce su credibilidad.

Planifique con la mayor exactitud posible, eso sumará para usted en el futuro, serán valoradas las aptitudes de los participantes en el negocio.

Reitere los requerimientos que puso en la síntesis al comienzo de su plan de negocios.

Cuánto va a Invertir

Hay muchas maneras de mostrar que uno está decidido a hacer algo, pero ninguna es tan persuasiva como el dinero. Si un individuo promueve un negocio interesante, pero no está dispuesto a invertir en él, eso crea dudas.

Muestre con claridad los salarios y honorarios, justifíquelos si es necesario.

Los inversores quieren una tasa de rendimiento alta para compensar las inversiones que salen mal.

VIII Los Riesgos

Ayude al potencial inversor diciéndole lo que puede salir mal, pero también lo que hará al respecto.

Lo mejor es empezar con un cálculo de qué caída de la venta lleva al negocio a una situación de no perder y ganar.

Recuerde que esto es importante presentarlo, quien lo lea lo buscará y su credibilidad se verá disminuida si no lo ha anticipado. Que usted presente la información impide que el lector saque conclusiones equivocadas y que vayan en su contra.